Desarrollo del Capital Humano

31 julio 2009

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO  

Desarrollo del capital humano

Integrantes:

                                    Teresa González  C.I. 6.969.196

                                                                      Rosmari Guevara C.I. 15.040.877

                                                                      Eleomar Pérez     C.I. 11.925.575

                                                                      Franklin Hernández C.I. 13.52

 

 INTRODUCCIÓN 

El presente trabajo de investigación, señala aspectos importantes dentro del funcionamiento interno que forman parte del sistema de Recursos Humanos, se considera como la expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa; denominada Capital Humano, que aumenta la capacidad de la producción del trabajo.

 Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.

 Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

 Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización. Y esto forma parte de una planificación muy detallada y estratégica donde se equilibra el presupuesto que cuenta la empresa y los diversos planes y programas que involucre la formación constante del trabajador, demostrando así la valoración que tiene el trabajador dentro de su empresa.

Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.

La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado.

 La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años.

Capital Humano

 Es el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización.

Al igual que la creación del capital físico, la acumulación de capital humano en las personas requiere de un periodo de tiempo para adquirir ciertas destrezas, permitiéndoles incrementar los flujos de ingresos que ellos ganen.

La inversión en capital humano se realiza a través de gastos en educación, especialización laboral, nutrición y salud.

 Desarrollo de Capital Humano

 El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

 Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa.

 Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.

 El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

 Inducción

La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.

 Inducción

 La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.

 Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

 Inducción General

 La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento

Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)

Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

 Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la inducción debe ser de celebración.

 Inducción Específica

 La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

Presentación entre los colegas

Mostrar el lugar de trabajo 

Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.

Formas de evaluación del desempeño

Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.

Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.

Métodos y estilos de dirección que se emplean.

Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.

Mostrar principales instalaciones de la empresa.

 Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

 La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma

 Entrenamiento

El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

 Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.

 Objetivos del Entrenamiento

 Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:

Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.

Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Importancia del Entrenamiento

 El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.

 Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.

 Capacitación

 Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.

 La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

 La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

 El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

 El Desarrollo.

 El Desarrollo por otro lado, se refiere a educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

 La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

 La Capacitación y el Desarrollo de Carrera

 Estos constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.

 Capacitación De Recursos Humanos

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización.

 La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:

  • Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.
  • Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
  • Elevarla moral de la fuerza laboral
  • Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
  • Obtener una mejor imagen.
  • Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
  • Mejorar la relación jefe-subalterno.
  • Preparar guías para el trabajo.
  • Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
  • Promover el desarrollo con miras a la promoción.
  • Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
  • Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
  • Promoverla comunicación en toda la organización.
  • Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

 Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

 La Importancia de Cuidar el Capital Humano

 En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores.

 Cada vez hay más investigaciones que muestran la conexión entre las prácticas de Management que tiene una empresa y su performance financiera. Y también es creciente la concientización sobre la importancia del capital humano y de su forma de gerencia eficiente y eficaz. Las compañías que tratan bien a la gente hacen más que asegurar buenas condiciones laborales y una buena paga: construyen relaciones especiales con los individuos y, gracias a ello, mejoran su desempeño a todo nivel.

 En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Pero, ¿de dónde surge esa ventaja? En la mayoría de los casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores.

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.

 Planes de Carrera.

 Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena parte de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno.

 En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado y efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en un valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y practica se incorporó al lenguaje empresarial la palabra “meritocracia”, la cual puede ser entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para alcanzar una posición superior

Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo puede reclamar.

 Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como una premisa valida: La presencia eterna del empleado en una misma organización.

 Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la emplear se están fortaleciendo cada vez más.

 Los profesionales contemporáneos están en una búsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la permanencia en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta ingenuo suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se podrá retener y mantener al talento captado, más difícil aún planificar en años un crecimiento cuya factibilidad dependerá de elementos exógenos presentes en las ofertas que haga el mercado laboral y otros endógenos representados en las expectativas individuales del personal contratado que se alinean con dichas ofertas.

 Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es la visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas características personales y profesionales superan con mayor rapidez los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente incorrecto en el presente. Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay discusión alguna y es por ello que ante una situación que demanda flexibilidad y valor añadido surgen los planes de sucesión como una alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo dicho principio pero ajustado a la realidad que impera.

 Planes de Sucesión  

Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos.” Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otros con iguales o superiores características.

No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayoría de los casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen referirse a ambos como sinónimos, siendo esto contrario a la verdad.

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa. Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una misma practica.

 Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.

Los planes de sucesión, son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.

 Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitación, su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste ha sido distribuido en el mapa de competencias. Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más flexibles y atractivos, a la vez más exigentes y acertados, a los planes de sucesión que a la antigua y distinta visión de los planes de carrera, mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad, certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial existente.

  Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en practica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

 Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente sucesor es el talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al más apto y no al más antiguo.

 Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador que responsable de ello.

 Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperada para cada puesto de la organización y compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, las organizaciones facilitan las herramientas para el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados en el mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que la empresa posee, haciendo un uso planificado y consciente de la co-estima.

 En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas condiciones a los planes.

 No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de su gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados.

  Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan dudas en cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la empresa y que merece por su constancia ser considerado para un cargo de mayor envergadura por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad inferior a la suya. Esto no es más que la consecuencia de la práctica lineal y el pensamiento rígido heredado de la visión gerencial dominante en los siglos pasados. En el ejemplo anterior existen una serie de interrogantes dignas de despejar antes de emitir juicios de valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de esa persona en los últimos años? ¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar sus competencias? ¿Cuánto valor ha agregado a la empresa? ¿Cuándo se dio cuenta que era un candidato para esa vacante? ¿Además de la antigüedad qué otros méritos que posee?

 Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los puntos correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática en un pre-candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un esquema de planes de sucesión, la antigüedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo a permanecido en una posición, pues los planes de sucesión operan el concepto presente en los nuevos paradigmas de selección.

Los planes de sucesión, observados bajo el concepto aquí planteado, son la evolución del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la visión de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan más importancia a la persona que al plan en sí y pretenden valorar el conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo tanto hay que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los supone como una extensión de las prácticas pasadas.

 Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas pero con una raíz común que no es otra que el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, diferenciadas principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización, pues mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales de la gerencia, la  otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo y dónde se obtuvo, siempre que pueda ser transformado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado; lo demás es sólo cuestión de paradigmas.

Importancia de la Formación en la Empresa.

 Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que la mera experiencia en el trabajo.

 La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del trabajo.

 Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.

 La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado.

 Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas convenientemente estructurados.

  Principios Esenciales para la Efectividad de la Formación.

La Formación Profesional, ha venido experimentando en los últimos años una fuerte evolución en nuestro país que es conveniente analizar. La relación entre la Formación Reglada, Ocupacional y Continua es el horizonte hacia el que debemos dirigirnos para que el Sistema Nacional de Formación Profesional sea capaz de dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las empresas. En este sentido, en marzo del año 1998 fue aprobado el II Programa Nacional de Formación Profesional. Este II Programa Nacional implica el reconocimiento de la formación profesional continua como un subsistema de la Formación Profesional con entidad y objetivos propios.

 El objetivo de la Formación Profesional continua es el de “mantener el empleo y la empleabilidad de la población ocupada, así como su promoción mediante la mejora, recualificación o puesta al día de sus competencias profesionales, de lo cual se debe derivar la mejor competitividad de las empresas”, y siendo sus funciones las de:

  1. Adaptación permanente de la evolución de las profesiones y del contenido de los puestos de trabajo y, por tanto, de mejora de las competencias y cualificaciones indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y su personal.  
  2. Promoción social que permita a muchos trabajadores evitar el estancamiento en su cualificación profesional y mejorar su situación laboral.  
  3. Preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la realización del mercado interior y para superar las dificultades que deben afrontar los sectores y empresas en curso de reestructuración económica o tecnológica.

  Así pues, este modelo supera la dicotomía de los sistemas clásicos e intenta satisfacer las necesidades y requerimientos tanto de los trabajadores como de sus empresas y del conjunto del aparato productivo, y lo hace incorporando como valor añadido su diseño negociado y gestión paritaria que contribuyen, decisivamente, a reforzar la cultura de la concertación y el diálogo social. Así mismo, el aprendizaje individual dentro de la empresa no sólo es responsabilidad de los departamentos de formación. Es una responsabilidad compartida del trabajador y la empresa e involucra de forma directa a los jefes o responsables funcionales. Los trabajadores son por tanto parte activa en el proceso de formación. Las competencias de las personas, entendidas como conjunto de conocimientos y capacidades, son la forma de entender la relación entre la organización y los trabajadores/as.

 Es importante reseñar como uno de los aspectos relevantes a destacar en el actual modelo de formación continua, con relación al proceso general de educación, aprendizaje y formación, la búsqueda de integración de los tres modelos existentes en el sistema español de enseñanza profesional: la formación profesional reglada, dependiente de la administración educativa, la formación profesional ocupacional, encomendada a la administración laboral, y la formación continuada, que se desarrolla desde la Fundación para la Formación Continua (FORCEM).

 Esta finalidad es la que se recoge en el documento del Acuerdo de Bases sobre la Política de Formación Profesional, que ha acompañado a los II Acuerdos Nacionales de Formación Continua, al pretender “la coordinación de las políticas y los planes institucionales”, buscando la coherencia de las cualificaciones profesionales, la coherencia entre cualificación y competencia profesional en un proceso dinámico que el ejercicio laboral y la formación hacen posibles, y que necesariamente tiene que remitir al sistema general de formación.

 La integración y el mutuo reconocimiento de la Formación Profesional reglada, la formación destinada a la inserción laboral y la formación continuada en el puesto de trabajo, es un proceso complejo, que en el caso de la formación continuada en el puesto de trabajo va a requerir resolver una cuestión pendiente de especial importancia, como es el establecimiento de un sistema de certificaciones de competencias profesionales adquiridas en el puesto de trabajo.

No obstante, es de destacar que en España, se ha desarrollado desde 1992, un modelo de gestión de la formación continua, basado en la concertación social, que tiene como efectos más destacables el desarrollo de una cultura de la formación en el tejido empresarial y diseño de un sistema general de formación profesional que integra los diferentes subsistemas: reglada, ocupacional. 
 

La Planificación  Sistemática De La Formación.

 El II Acuerdo Nacional de Formación Continua define a ésta como “el conjunto de acciones que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades previstas en el mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones como a la cualificación de los trabajadores asalariados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las empresas con la formación individual del trabajador”. De los tres subsistemas de la oferta formativa (reglada, ocupacional y continua) es éste el que ha experimentado una mayor expansión en los últimos años.

  En el nuevo escenario definido por el cambio de modelo productivo y de organización del trabajo e innovación tecnológica, la cualificación, polivalencia y flexibilidad de los recursos humanos adquiere importancia creciente y con ella la demanda de la formación continua.

No obstante, se impone una interrelación y mutua correspondencia entre los tres modelos existentes ya citados de formación profesional (reglada, ocupacional y continua) a través de una serie de objetivos como son los de calidad de la formación y posibilidad de transparencia de las cualificaciones profesionales.

Potenciar la Formación Continua.

 La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.

Así púes, son varios los objetivos e ideas básicas que deberán quedar reflejadas de manera articulada para ser negociadas en la Negociación Colectiva dentro de un apartado específico de Formación Continua:

  • Consolidación y fortalecimiento de la Formación Continua.
  • Igualdad de oportunidades de los trabajadores.
  • Favorecer a los colectivos con mayor inestabilidad: jóvenes, mujeres, mayores de 45 años, trabajadores con escasa cualificación y trabajadores temporales.

 Concreción de la Formación Continua a través de Planes de Formación.

Para ello la empresa acordará con la Representación Legal de los Trabajadores, los Planes de Formación que como mínimo contendrán los siguientes aspectos:

  • Objeto del Plan.
  • Ámbito de aplicación.
  • Colectivos destinatarios y número de participantes a los que se dirige el Plan.
  • Contenido y acciones a desarrollar.
  • Calendario de ejecución.
  • Medios pedagógicos y lugar de impartición de las Acciones Formativas.
  • Coste estimado del Plan de Formación propuesto y Subvención solicitada.
  • Seguimiento del Plan de Formación.
  • Evaluación del Plan de Formación
  • Concreción de los Permisos Individuales de Formación.

Este es el fundamento de la Formación Continua: la necesidad que las empresas, y también los trabajadores, tienen de contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado global, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación al entorno.

 La Formación Continua es, por lo tanto, una actividad en la que se deben involucrar todos los estamentos de la empresa y, pese a que la visión tradicional es la de que existen intereses opuestos, se debe tratar de facilitar la participación de un número muy amplio de agentes en su organización y gestión.
 La motivación y la formación profesional en la empresa son cuestiones que se deben abordar desde una perspectiva contextualizada en la sociedad actual. Las nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un mercado económico y laboral cambiante, imponen la consideración de la importancia del factor tecnológico que supone tanto una fuente de innovación y de mejora productiva, como una demanda de actualización y formación permanente dentro de las organizaciones

Taylor (1970 trad.) a finales del siglo XIX ya se planteaba cuáles eran las causas de que el trabajador no tuviera un rendimiento pleno. En su opinión la baja productividad, contextualizada en los talleres, podía deberse a tres factores.

 La creencia de que la innovación tecnológica o la mejora del rendimiento aplicada al proceso productivo, conllevaría el despido de la mano de obra. El sistema de remuneración que estipula un salario máximo y que por razones corporativas, lleva al trabajador más productivo a rendir menos. Los métodos de trabajo ineficaces que desperdician el esfuerzo del trabajador y que continúan en la organización por inercia.

 De manera que en este autor encontramos ya un primer antecedente a dos cuestiones que abordaremos a continuación:

  • La interrelación de los recursos de una empresa: capital, innovación tecnológica y recursos humanos.
  • La conexión entre la motivación y la formación de los empleados, tanto desde una perspectiva de incentivos como en la mejora de la organización de las tareas a desempeñar.

 Ahora bien, si Taylor pretendía encontrar los factores de eficacia de la empresa, especialmente desde la perspectiva de la ejecución de las tareas, los teóricos de la organización formal (ej. Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos) se centraran en un segundo bloque de factores de rendimiento que contempla la administración del personal (Lucas, 1984). La productividad humana es consecuencia de una mejor organización de los recursos acorde con los principios de generalidad y eficacia. La comunicación entre los diversos agentes empresariales sería el medio privilegiado para facilitar cuestiones claves en la organización como la participación y la satisfacción.

 Sin embargo, será a partir de los años veinte de nuestro siglo en la que estudios norteamericanos como los de Hawthorne, Mayo, While, Homans, Syales, Warner, y la escuela de las relaciones humanas, reivindiquen el aspecto humano como el más importante de la empresa. De hecho, Mayo (1977, trad.) concluyó que las necesidades sociales como una importante fuente de motivación, son el factor primordial del rendimiento de los trabajadores. Y esto porque el trabajo en una organización es una actividad social, en la que los trabajadores no están aislados o son autómatas sino que están influidos e influyen en el sistema social.

  Interrelación de los Recursos Empresariales: Teoría de Sistemas.

 Actualmente el análisis de estos temas desde la organización, se abre a un amplio número de modelos teóricos. No obstante, con el fin de profundizar en la interrelación de estos elementos, la teoría de sistemas nos aporta una sistematización clara. La organización está compuesta de partes interdependientes asociadas en una estructura propia y tiene límites que permiten diferenciarla del exterior, obligándola a adaptarse a un entorno cambiante.

 En este proceso adaptativo se estudian tres tipos de elementos:

 Variables internas dentro de la propia organización: ej. Tamaño y forma de la empresa, tipo de actividad, nivel de esfuerzo, sistemas de incentivos, modalidad organizativa, etc.

  • Inputs: influencias que llegan a la empresa desde el exterior: ej. Materias primas, tecnología, entorno económico, político y legal, los recursos humanos, con sus características psicológicas propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc.).
  • Outputs: que abarcaría desde los objetos fabricados y beneficios económicos obtenidos hasta los planteamientos jerárquicos y el desempeño y satisfacción del trabajador como consecuencia de los mismos, etc.

  Según Lucas (1984) el mérito del modelo estriba en la consideración conjunta de variables de diferente tipo: físicas, sociales y psicológicas y la importancia concedida a la influencia del contexto en la organización. Como dificultad tendríamos la definición de determinadas variables, especialmente las psicológicas, ej. Hasta que punto la motivación del trabajador supone una entrada al sistema o es una consecuencia o output de la organización del mismo.

  En cualquier caso, la formación continua en la empresa, aparece íntimamente conectada con los tres elementos descritos:

  • Es necesaria como estrategia adaptativa de los cambios de un entorno. Por ejemplo la introducción de factores tecnológicos en el proceso productivo de las organizaciones.
  • Es una variable interna de la organización, y en este sentido, podemos hablar de los planes de carrera y promoción de diversas empresas.
  • Es un resultado empresarial cuyos beneficios se traducen en la satisfacción motivacional y un mejor desempeño del trabajador que puede mejorar la realización de su tarea y progresar dentro de la propia organización, además de generar productos, objetos y servicios más competitivos dentro del mercado laboral.

Características y Demandas Sociales y Formativas del Capital Humano y su Organización en la Empresa. 

 En una sociedad económicamente desarrollada la relación capital-trabajo se produce a través de un entramado complejo en el que según Garmendia y Parra (1993) la propia empresa como organización e institución reproducen dicha complejidad:

  • En cuanto a la organización: múltiples formas de organización general y del trabajo, políticas propias de personal, etc.
  • En cuanto a la institución: la empresa interactúa con el entorno como un sistema abierto. Juegan un importante papel los poderes públicos (legislación, programas I+D, sistema educativo, ayudas a la reconversión, seguridad social) los partidos, los consumidores, etc.

Si las sociedades anteriores basaban su desarrollo en el procesamiento directo de materia/energía, la nueva sociedad evoluciona fundamentalmente procesando información. Esto supone la progresiva aplicación de procesos intelectuales en las maquinas. Y de momento según Garmendia y Parra (1993) disponemos de tres hipótesis predictivas:

  • Los cambios hacia la tecnología llevaran a un mayor peso en el mercado laboral de las ocupaciones de información. No sólo el conocimiento y la formación continua, también la responsabilidad y las actitudes del trabajador, harán su tarea más cualificada y vinculada a la tecnología.
  • Según Bravermann (1983) se producirá una mayor estratificación ocupacional con lo que los gastos de personal se reducirán. Ej. Por la descalificación de técnicos cuyas labores las asumirá la informática.
  • Como a diferencia de otras épocas, no se ha producido una resistencia a las nuevas tecnologías, su impacto correspondiente ha sido más rápido en:
  • La organización del trabajo, optando por aquella que incluye el potencial de habilidades y conocimientos del personal, ej. Trabajo en el domicilio, trabajos enriquecidos con tareas flexibles, etc.
  • El diseño de las propias aplicaciones informáticas. El personal puede incorporar y diseñar nuevas aplicaciones que faciliten su labor.

La Formación  como Requisito Indispensable del Proceso  Empresarial.

 El actual panorama de cambio conlleva la creciente importancia del factor humano en los procesos productivos. Cada vez más, las tareas rutinarias y repetitivas quedaran relegadas a la maquina y al factor humano se le van a exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonomía, iniciativa, polivalencia y capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972). Además, las nuevas tecnologías permiten la innovación de los procesos y de los productos, exigiendo una respuesta rápida. Todo ello implica elevadas exigencias formativas por parte del trabajador y la organización en la que se inserta desde diversos niveles:

Autonomía responsable, es decir, que el contenido, estructura y organización de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios entornos.

 Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente en un amplio repertorio de respuestas

 Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos proceso y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante auto-actualización y desarrollo profesional.

 Participación, es decir, integración y vinculación de la mano de obra, tanto en la comunicación con los diferentes agentes empresariales, como con la propia organización, especialmente en la planificación de los cambios en el sistema, de modo que éstos puedan ser asumidas hasta sus últimas implicaciones.

 A modo de resumen, Sarries (1997) propone que tecnología, organización y experiencia son tres elementos que interactúan y son interdependientes que condicionan la formación. La experiencia obliga a que la formación no se reduzca a una mera transmisión de conocimientos. Supone una progresión constante.

 Progresión que en opinión de Geraint (1995) nos es útil para entender como la educación profesional tiene consecuencias económicas en la empresa, en el momento en el que en su capital humano se puede entender desde dos perspectivas:

 Educación profesional general: cualificación y conocimientos que elevan la productividad del trabajador independientemente de su ocupación.

 Educación profesional específica: cualificaciones que sólo son útiles para el actual empleador.

 Pese a que quedaría pendiente la cuestión de sí la educación eleva realmente la productividad o sólo sirve como instrumento de identificación de sujetos altamente productivos, de lo que no cabe duda es que los recursos humanos y su nivel formativo, suponen una inversión a largo plazo en la organización de la empresa y que el calificativo de capital estriba en la importancia que dichos recursos humanos tienen en la optimización de la innovación tecnológica y financiera de la organización.

 Evolución de los Perfiles Formativos en los Recursos Humanos

 Un ejemplo claro de este tipo de análisis con relación a las necesidades de formación organizacional, se observa en la incorporación de nuevas tecnologías al proceso productivo. Según Garmendia, Navarro, Parra (1987, eds.) la automatización industrial supone a largo plazo una reconversión de las ocupaciones que desempeñan tareas rutinarias y desprovistas de contenido profesional. Aunque el trabajo, pongamos por caso se siga desarrollando con un procedimiento rígido (ej. cadena de montaje), cada vez más la incorporación de maquinaria especializada supone que las destrezas del trabajador se centraran en la observación e interpretación, frente a las tradicionalmente manipulativas y sensorio motrices.

 La tecnología en la empresa provoca cambios profundos en los perfiles ocupacionales, tanto en lo que se refiere a las características técnicas de tales procesos, como la preparación y adiestramiento de la mano de obra aplicada en los mismos (Susman, 1970), su correspondiente necesidad de motivación de la fuerza productiva a la adaptación a estos cambios y su exigencia formativa.

 Una visión más detallada de estas estrategias adaptativa, considera los cambios necesarios en función de las tareas realizadas (Garmendia et al. 1987):

  Tareas de programación y necesidades de cualificación:

 El adiestramiento para la ejecución y mejora del desarrollo de software en la empresa, exigirá costosos procesos de recualificación y readaptación profesional, puesto que no siempre las empresas están en condiciones de contratar servicios externos. Como aspectos sobre los que intervenir destacaríamos:

  • La sensibilización profesional sobre la importancia de la formación continua a corto y a largo plazo.
  • La profundización en los conocimientos técnicos que constituyen el bagaje de los perfiles profesionales.
  • Desarrollo de programas específicos de formación, desde los niveles educativos con nuevas materias como la lógica de la programación, electrónica, etc.
  • Periodos de entrenamiento y readaptación “a pie de línea” con la asistencia de un monitor.

Nuevas tecnologías y tareas de mantenimiento industrial:

 Las tareas de mantenimiento actualmente adquieren mayor importancia, puesto que el fallo de la maquina interrumpe el trabajo general y además por el aumento del nivel de complejidad de las tareas y su especialización, que suponen un requerimiento superior de cualificación (por ejemplo en cuanto a la profundidad de conocimientos sobre las nuevas dotaciones y la capacidad correspondiente de razonamiento lógico, análisis sistemático y reflexivo).

 Cambios de cualificación en las tareas de control de calidad.

 Frente a un modelo de revisión tradicional, en el que se valoraba por muestreo aleatorio las piezas, objetos y servicios producidos, la tecnología CAD introduce el concepto de control del proceso. Los empleados que anteriormente revisaban la ejecución de tareas más o menos elementales, tienen que asumir perfiles mucho más próximos a los analistas estadísticos y conocimientos informáticos en la utilización de los instrumentos de evaluación.

 Nuevos perfiles profesionales en el personal de métodos y organización.

Los profesionales que diseñan métodos de trabajo han de tener en cuenta los nuevos sistemas con el fin de evaluar sus posibilidades, al mismo tiempo que deben ser capaces de dar una respuesta rápida en la organización de los procedimientos de trabajo. Cobra una mayor importancia su relación con los proveedores, puesto que los requisitos de calidad de las materias primas y de la maquinaria se hacen mucho más estrictos. Además de estas necesidades formativas, el personal de organización debe tener un conocimiento práctico de los ritmos de trabajo y sus correspondientes cálculos matemáticos (distribución de tareas, costes y tiempos de ejecución).

 Capital Intelectual.

 El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio.

Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios y materiales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

 Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años.

 La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, Internet, la informática en general, la formación, etc.

 Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

 Todos estos enfoques pasan por:

 a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.

b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.

c) Valorar la aportación de las personas.

 El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona.

En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.

 En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, híper competitiva, en la que se explotan mercados globales, una compañía debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores.

 Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para competir en entornos dinámicos. El conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha convertido en “el recurso” (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratégico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización.

El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euro forum, 1998).

 Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad.

 Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Clientela.

Capital Organizacional.

Capital Innovación.

Capital Proceso

Stewart (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Cliente.

Para Euro forum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

Capital Humano.

Capital Estructural.

Capital Relacional.

 Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo.

 Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual.

 El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.

Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la “materia prima” que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales.

El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella.

Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovación.

Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:

 a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su objetivo;

b) con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y

c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales.

 El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del equipo.

 Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay trabajadores de 1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.

Herramientas de medición del capital intelectual

El modelo de Skandia

En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del “Capital Intelectual” que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992, 1993).

En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual está formado por:

 1) capital humano, y capital estructural.

Que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).

 El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa

Otras herramientas desarrolladas por Skandia son:

 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones;

 2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma.

 El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado

Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en empresas como AT & TH, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell.

 Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de «stakeholders» (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos.

El Monitor de Activos Intangibles

 Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.

 Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado “Balance Invisible” de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1) “nuestros clientes”, que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) “nuestra organización”, es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, 3) “nuestra gente”, que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción de ventas procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos.

Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™, la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles:

1) crecimiento y renovación,

2) eficiencia, y

3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa.

 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intelectual.

 El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:

 1) Conocimientos (Co),

2) Capacidades (Ca), y

3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva.

 Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996).

 Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones:

 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,

2) planificar la investigación y desarrollo,

 3) proveen información básica para programas de reingeniería,

 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de formación,

5) calculan el valor de la empresa, y

 6) amplían la memoria organizativa.

 El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.

La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los “stakeholder”- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la empresa).

 Gestión del Conocimiento en la Empresa.

 El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma. La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa.

 Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente. La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana.

 Esta gestión del conocimiento, se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.

 Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.

Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de características:

 Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.

 Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.

 Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.

 Saber delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.

 Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. 

 Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.

 Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento.  Su implementación será un hecho en los próximos años y hoy en día ya se tiene en consideración, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptación a un mercado cada vez más competitivo.

 Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más indispensable debido a: El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.

Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor “valor agregado” para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional.

Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.

 Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.

Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.

  Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.

  Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de procesos.

 Objetivos:

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

 Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

 Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

 Actividades:

Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.

Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.

Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.

Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)

Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. 

 El Aprendizaje Organizacional: es un proceso mediante el cual las entidades grandes o pequeñas, públicas o privadas adquieran o crean el conocimiento a través de sus trabajadores con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas del aprendizaje  organizacional. Del individuo a la organización-conocimiento clave q esta en los trabajadores se identifica se hace explicito se documenta se institucionaliza  El Aprendizaje De la organización al individuo conocimiento Organizacional        existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la identidad genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.

 Características del Entorno Actual de las Organizaciones:

  • Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
  • Globalización.
  • Desarrollo de la tecnología.
  • Nuevos de productos y servicios
  • Construcción de nuevos paradigmas.

 La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción

  Niveles del Aprendizaje Organizacional.

  • Conocimiento: es el simple aprendizaje de datos hechos.
  • Compresión: La persona puede explicar lo que ha aprendido, hablar de su significado comparar una idea con otra
  • Aplicación: La persona utiliza un procesamiento y aplica circunstancias nuevas.
  • Análisis: La persona descompone algo en sus partes constituyentes e influyen mutuamente.
  • Síntesis: La persona es capaz de seleccionar varios elementos, diferentes fuentes y combinarlos de una forma nueva para crear algo o proponer una solución a un problema.
  • Evaluación: Después de realizar un análisis la persona indica las desventajas de diferentes opciones y señala cual señalaría

 Funciones Del Aprendizaje Organizacional.

  • Generar y desarrollar diferentes lineamientos y alternativas estratégicas para la instrumentación de políticas articuladas de orientación, apoyo y seguimiento para el alumno universitario desde los últimos años del nivel medio, hasta su egreso de la universidad.
  • Favorecer el ingreso, adaptación y procesos de apoyo  y seguimiento para la permanencia y egreso de los estudiantes durante el transcurso de sus carreras de grado.
  • Gestionar programas y proyectos de orientación y estrategias de aprendizaje y estudio destinados a estudiantes universitarios con dificultades de rendimiento, que favorezcan el desarrollo de procesos de aprendizaje y estudio autónomos y el mejoramiento de sus competencias estratégicas.
  • Gestionar programas y proyectos de formación y capacitación docente en la orientación y estrategias de aprendizaje destinados a implementar procesos relativos a las mismas en la gestión de los proyectos curriculares de las instituciones de nivel medio.
  • Asesorar a docentes y tutores de la universidad sobre las problemáticas y estrategias de aprendizaje para promover el diseño y puesta en práctica de proyectos de mejoramiento de los procesos de enseñanza de grado, seguimiento y sistemas de apoyo a los alumnos con dificultades de rendimiento.
  • Generar insumos de diagnóstico y evaluación relativos a problemáticas cognitivas, psico-sociales, económicos, laborales y afectivos que obstaculizan el rendimiento académico adecuado de los alumnos, que permitan orientar la toma de decisiones y el establecimiento de lineamientos y políticas académicas por parte de los responsables de la gestión de conducción.

  Fases del Aprendizaje.

  • Orientación dirigida: Que se refiere a la investigación, búsqueda, etcétera, de conocimientos principalmente por parte de los alumnos. En esta fase se construye la red mental que permitirá relacionar los conocimientos posteriormente.
  • Explicitación: Que se refiere a la presentación y comparación de datos y conocimientos obtenidos entre el grupo. En este punto es importante que existan puntos de vista diferentes, y quizá divergentes, dentro del alumnado, ya que esto dará una mayor riqueza al mismo grupo y, al mismo tiempo, hará que el estudiante analice sus ideas, las ordene y las exprese con claridad.
  • Orientación libre: Que se refiere principalmente a la aplicación de los conocimientos adquiridos en las fases anteriores y su interrelación y aplicación junto con otros conocimientos ya adquiridos.
  • Integración: Esta fase se refiere a la acumulación, integración y comparación de conocimientos que se han adquirido, tratando de tomar conciencia en el uso de elementos implícitos de éstos.

 Estrategias para Mejorar la Capacidad de Aprendizaje Organizacional.

Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender. El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas. La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal .

Como aprenden las Organizaciones.

Las organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los intercambios que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias. Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas: Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas. Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:

  • Identificación constante de lo que es importante para la persona.
  • Aprender a ver la realidad con claridad.
  • Visión integral de lo deseado y la realidad
  • Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.

Modelos mentales: Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea. Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil a saber:

  • El fin principal de la compañía es generar utilidades.
  • Los autos son un símbolo de estatus.
  • El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.
  • Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.
  • La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.

Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad. Aprendizaje equipo.  Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento. Factores organizacionales. Rumie y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber:

  • Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados).
  • Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad).
  • Consecuencias significativas (desempeño).
  • Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad)

Importancia del Aprendizaje Organizacional.

La importancia del aprendizaje parece haber sido descubierta recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de los conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar estructura y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimiento dentro y fuera de la organización así que aquellas personas que lo posee están dispuestas a compartirlas con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa pero no pertenecen propiamente a están .Ello obligan a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones en este mismo sentido la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a al utilización de equipos de trabajo en la empresa

Capacidad de aprendizaje.

Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como elpotencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en entonces cambiantes.

Aprendizaje Organizacional y su Importancia en las Empresas.

 Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente, también cualquier empresa puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente. Podemos hablar de esto cuando la gente que la integra acepta aprender en grupo, percatándose en el transcurso del apasionante viaje cómo la realidad se va creando a partir de las acciones que realizan conjuntamente. Descubren en éste movimiento, un factor clave: conforman un sistema y éste es capaz de expandir continuamente su capacidad para lograr resultados esperados, digamos que van haciendo su futuro, mientras elaboran aprendizaje.

Si bien en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el trabajar en equipo, sólo una organización inteligente toma cabal conciencia que: recién en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a sí mismos configurando un sistema, es cuando se logra el comienzo de lo que se llama un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para lograr resultados.

Se podría definir para su entendimiento como un conjunto de variables interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio.

Las variables serían el staff de una compañía, el medio, lo que hace al mundo empresarial.

Si puede incorporar esta manera de verse a sí mismo, su responsabilidad y compromiso con los compañeros y con la tarea va en aumento. Daremos un ejemplo. Comienza a no ser tan frecuente computar los errores a los compañeros, se impone la auto-observación en pos de corregir las fallas y perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces de la funcionalidad del equipo para la coordinación de acciones.

Esto mejora las relaciones interpersonales, los conflictos se resuelven de manera creativa, la comunicación busca canales, se ahorra tiempo y la energía se encausa en las estrategias diseñadas para el cumplimiento de objetivos, sin extravíos innecesarios.

Llegado un tiempo, en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la evolución mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de aprendizaje generativo.

La cualidad distintiva de este tipo de aprendizaje es la adquisición de prácticas que emergiendo desde un sistema humano, imprimen paulatinamente en la organización una cultura determinada. El sólido sentido de pertenencia que origina estar creando el porvenir de la empresa, define lo que se llama identidad organizacional.

Por otro lado el alineamiento de los equipos va coordinándose perfectamente con la visión, misión y valores de la organización y esto deviene por entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca.

 Al igual que en el aprendizaje individual, el acopio de información no asegura efectividad en el equipo. 

CONCLUSIÓN

 

 De lo expuesto, en el presente trabajo investigativo, se deduce que el principal tema de discusión y por el cual, se plantea diversas teorías con la finalidad de mejorar sus condiciones laborales es el capital humano. Es considerado, como la herramienta vital que genera el aumento en la productividad del trabajo y de la inversión. Para ello, la empresa realiza una  inversión en capital humano a través, de gastos en educación, especialización laboral, nutrición y salud.

Para que existan dentro de las empresas un Capital Humano productivo, de eficiencia y eficacia, es importante, señalar que existe un proceso de selección, inducción, entrenamiento, capacitación, desarrollo; para conocer primero las expectativas de los empleados, segundo la preparación profesional de los mismos (habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes, conocimientos y desarrollo de carrera).

 Y de acuerdo al perfil con que cuenta cada trabajador en cuanto a teoría y praxis (experiencia o trayectoria laboral); ir fortaleciendo las debilidades que pueda presentar, para prepararlo con éxito a un ambiente laboral competitivo y que desempeñe eficientemente sus funciones asignadas, produciendo resultados de calidad, ofreciendo a su vez excelentes servicios a sus clientes, previniendo y solucionando anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

 A través de la capacitación, el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. Y como se mencionó en la introducción, el individuo o capital humano formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.

 Otro elemento importante y que en la actualidad se ejecutan para las evaluaciones de desempeño de cada trabajador, son los planes de carrera, porque permiten medir pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos y calidad del desempeño. Lo que refleja, como ha sido en empleos anteriores su trayectoria laboral y sus metas a corto, mediano y largo plazo, y así, la empresa conoce el capital humano que va a incorporarse siempre y cuando cumplan con los requisitos exigidos.

 Esto no significa excluir a los empleados a la incorporación dentro de la empresa, sino a conformar un personal de nómina apto, capacitado, dispuesto a comprometerse, evitando la contratación de cantidad, sino de calidad en el desarrollo humano.

 BIBLIOGRAFIA

 

Captar, reclutar, seleccionar, retener y gestionar al mejor capital humano

27 julio 2009
Recursos Humanos

Recursos Humanos

iINTEGRANTES:

Tania Arestigueta    C.I. Nº 11.560.288
Consuelo Guerrero  C.I. Nº 17.476.319
 Isaac Torres  C.I. Nº 19.189.785

 

CAPTAR, SELECCIONAR, RETENER Y GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

INTRODUCCION

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Concepto de Captar.

Percibir una cosa por medio de los sentidos.

Percibir una cosa por medio de la inteligencia.

Recibir, recoger sonidos o imágenes.

Concepto de Seleccionar.

Elegir a una persona o cosa de un conjunto por una razón determinada.

 Concepto de Retener

Es obligación del agente retenedor practicar la retención siempre que haya lugar a ello.  Para esto se debe tener en cuenta tanto el sujeto de retención.

Concepto de Reclutamiento
    El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.
   Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
   A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento ycapacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
   A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y selección

   Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
 Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc.  debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
   El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se  trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
  Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
  Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:
· Transferidos
· Transferidos con promoción
Ascendidos
 Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
· Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.
· Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.

Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.
· Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
  Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”
  Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
  Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
  Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias
  Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
  Perdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
  Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.
  El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.
  Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
  La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia

e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
  Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
· Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su “currículo vitae”.
· Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.
· Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
o Indicar el título de la posición y el área
o No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación)
o Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa)
o Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
Investigar si la empresa es buena
Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda
Preguntar cuánto le cobrarán
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo:

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada

conocimiento técnicos del solicitante.
Propósitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas:

No dirigida o no estructurada: El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará.

Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa
De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
Errores comunes en las entrevistas:
Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripción de puesto a la mano.

La presión para contratar

El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión
El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el raptor El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas
Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el par de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá. Esta acción tiene el nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Déme un ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesión.
Revise la entrevista Inmediatamente después de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados

3. Las Pruebas en el Proceso de Selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validación de una prueba incluye:
· Analizar el puesto
· Escoger la prueba
· Aplicar la prueba
· Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de Prueba

Pruebas psicológicas:
Se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:
Inventario multifario de la personalidad: Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial).
Inventario psicológico: Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores).
Guía Guillot-Zimmerman del temperamento: Mide la personalidad.
Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser.
Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Prueba Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros).

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo. Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se a sometido a un examen sobre el código de trabajo.
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Pruebas de Desempeño:
Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio
Prueba revisada de expresión documental
Mide la visualización espacial (diseñadores)
Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el de trabajo (gerentes, profesionales)

4. Verificación de Datos y Referencias en el Proceso de Selección:

Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
 

5. Examen Médico en el Proceso de Selección

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.

6. Decisión de ContratarEn esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. La palabra captación está asociada además, al proceso de hallar seguidores para determinado propósito; no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la selección directa del trabajador, “se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se seleccionará uno”. Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.

Políticas y Normas de la Organización

En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:

Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de discreción en las compensaciones que ofrecen. La captación a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el captador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.

Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

Proceso de Captación:

El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.

Presentación de Antecedentes

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

Se ha comprobado, que las fuentes de Captación son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación, es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes, que pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de captación, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

El mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.

La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones con los otros subsistemas, a saber:

a.         resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;

b.         resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno;

c.         resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;

d.         análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;

e.         planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;

f.         condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas y Desventajas de la Captación Interna

VENTAJAS  y   DESVENTAJAS:

•          Más económico para la empresa, pues evita gastos de prensa de honorarios de outsourcing de captación, etc.

•          Es más rápido, ya que evita las frecuentes demoras de la captación externa.

•          Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que la empresa conoce al candidato.

•          Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que estimula a su personal en la actitud de auto perfeccionamiento.

•          Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, cuando pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

•       Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren        condiciones para merecerlas.   

•         Exige que los empleadores nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender.

•          Puede generar conflicto de intereses, en los empleados que no demuestran condiciones para ser ascendidos.

•          Cuando se administra de manera incorrecta, esto ocurre, ya que el empleado, al ascender reiterativamente, llega un punto en que él se muestra incompetente, se estanca y la organización quizá no tenga  cómo devolverlo a la posición anterior;

•          Pierden la creatividad y las actitudes de innovación, ya que éstos conviven sólo con los problemas y con las situaciones de la organización.

 Técnicas de Captación:

Las técnicas de captación  son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

- Consulta de los archivos de candidatos

- Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa

- Carteles o anuncios en la puerta de la empresa

- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

- Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela

-  Conferencia y charlas en universidades y escuelas

- Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado

-Viajes de captación a otras localidades.

- Avisos en diarios y revistas

- Agencias de captación

- Agencias de suministro de personal temporal

- Personal de medio tiempo.

El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.

Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.

Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo; así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Técnicas de Selección de Personal:

La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:

- Entrevista no estructurada -  Entrevista estructurada  – Entrevista mixta  -Entrevista de solución de problemas  – Entrevista de provocación de tensión

El Proceso de la Entrevista

Consta de cinco etapas:

•          Preparación del entrevistador:

•          Creación de un ambiente de confianza

•          Intercambio de información:

•          Terminación:

•          Evaluación:

•          Errores del Entrevistador

•          Errores del Entrevistado

•          Pruebas de Conocimiento o Capacidad

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

•          Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

•          Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

•          Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

•          Las pruebas de respuestas gráficas miden las

Ventajas y Desventajas de la Captación Externa:

 RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.

¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?

En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:

1.         Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.

2.         Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.

3.         Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.

4.         Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.

Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.

1) Introducción al puesto

2) Tutoría

4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo

5) Desarrollo Profesional

6) Ganancias

7) Diseñando estrategias de recompensas para el personal

8) Creando un entorno laboral apropiado

9) Abordar el absentismo

10) Entrevistas de salida

Retribuciones:

Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo, participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.

Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.

  GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: “¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal: “clientes”.

Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.

La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.

La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.

Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán “porque tienen puesta la camiseta de la compañía” o “porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho” o “porque le dan la oportunidad de trabajar”. No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.

Pasos para lograrlo:

La educación es también un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos.

Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.

Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.

Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.

El talento, factor clave de la economía empresarial

Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy (“La era de la sinrazón”), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy veía tres áreas:

Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.

Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).

 Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.

Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.

En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razona.

  

CONCLUSIONES

 
Todo lo anterior permitirá a una empresa que busca cuidar los aspectos del reclutamiento y selección, encontrar en el libre mercado el personal que mejor satisface las necesidades de la empresa mismo que propiciará el aumento de la productividad y eficiencia en la prestación de servicios, cumpliendo otros aspectos relevantes intrínsecos de la misma como su calidad, prestigio, imagen, rendimiento, disminución de riesgos laborales y legales, entre otros.
Dichos aspectos coadyuvan al crecimiento de la organización y al cumplimiento de las metas fijadas en el plan estratégico siendo un elemento más en la cadena de desarrollo que una empresa pequeña requiere para satisfacer las necesidades de sus clientes y aspirar a un crecimiento organizacional sólido y orientado a resultados. Asimismo, no debemos dejar de lado una parte fundamental del proceso del desarrollo del capital humano de toda organización, que consiste en la inducción y capacitación del personal en los procesos que intervienen y hacen funcionar a la empresa.
De esta forma, podemos ver que un proceso de reclutamiento y selección de personal provee a la empresa del capital humano adecuado que buscará el cumplimiento de sus metas, así como el crecimiento empresarial y del personal que la integra.

El reclutamiento y selección es una de las actividades del área de Recursos Humanos en la Organización. Este es un proceso estandarizado, con pasos específicos. Su éxito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y específicas. Contando para ello con test estandarizados, además de realización de entrevistas.
Los resultados de los test no son buenas o malas en sí mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.
El profesional más capacitado para realizar este trabajo es el psicólogo laboral. Éste puede pertenecer al personal de planta de la organización o bien, hacerlo a través de una consultora externa o en forma particular.
El psicólogo informará de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidirá cuál es la persona a contratar, lo que le da más transparencia al proceso. Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sería recomendable efectuarlo de manera unificada, para así ahorra tiempo y dinero.
Finalmente, un aspecto que no se encontró analizado en ningún sitio de Internet fue el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cuál fue el motivo de tal rechazo. Se consideró que este aspecto sería una interesante área de investigación, ya que podría ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia.

Valor Agregado

 

EL COSTO DE PERDER A NUESTRA GENTE

Gestionar la retención de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor.  Esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa” (Hirschfeld, 2006)

K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí sufrimos sus consecuencias.

Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer práctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, “reinventar la rueda” (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld)

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. Recordemos que las relaciones interpersonales en la empresa están condicionadas a las personas más que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vínculos los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en la confianza mutua. Este “capital relacional” es un freno importante a la simple sustitución de un trabajador por otro.

Si continuamos nuestro análisis encontramos que, además de los costos de reclutamiento, se añaden los costos mismos de la vacante dado que el trabajo se tendrá que redistribuir entre los demás colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeño.

De igual modo el período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos vinculados con los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable. Un estudio realizado llega a la conclusión siguiente:

“Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo. Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte”. (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)

Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes:

  1. Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos
  2. Costo de redistribución de funciones producto a la vacante
  3. Costo de reclutamiento y selección
  4. Costo de Integración
  5. Costo de formación
  6. Costo de baja productividad inicial

Aunque no todos son susceptibles de una traducción monetaria traemos a colación dos métodos posibles, según el caso.

Una variante cualitativa para el cálculo de los perjuicios en términos financieros comienza por considerar el puesto de que se trata, su complejidad, y la dificultad de encontrarle un reemplazante adecuado (esto podría traducirse en una escala), aplicando entonces una fórmula empírica que consiste en decir que estos costos representan grosso modo el 150 % del salario anual del trabajador (Teltschick 1999. Ref. Por Hirschfeld) Hagamos cuentas.

Podríamos emplear una variante cuantitativa, por otra parte, cuando se trate de puestos directos a la producción. En ese caso las pérdidas pueden expresarse como volumen de producción dejado de realizar en un determinado tiempo, y se pueden considerar en dinero o términos físicos de producción (Curbelo, 2004)

La lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía.

BIBLIOGRAFIA

· Reclutamiento y selección de personal. http://infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html..

· Definición de reclutamiento y selección de los recursos humanos. http://rrhh-web.com. Copyright.

Reclutamiento y Selección. http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm.

Selección de personal en instituciones. http://galeon.hispavista.com/pcazau/resps_barr.htm

Reclutamiento. http://server2.southlink.com.ar/vap/reclutamiento.htm

La Entrevista de Selección de Personal vista desde dos enfoques. Investigación al día.
Selección de personal. Técnicas de Selección

DISEÑO DE FUNCIONES

27 julio 2009

Diseño de funciones 

Integrantes:

- Verónica Santos C.I.18.111.885

- Irene Camacho  C.I. 17.591.718.

- Kelly Pulido.       C.I. 17.757.007

- Corina Rosas     C.I. 17.059.779

-  Vicmara Aponte C.I.14.330.893

- Luís Bisbal          C.I. 13.319.849

 

DISEÑO DE FUNCIONES

Introducción

 

El presente trabajo tiene como objetivo, conceptuar diferentes métodos que son utilizados para el diseño de funciones, evaluación de las actividades y Descripciones de cargos bajo gestión por competencias.

 Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.

 En el mundo en que vivimos se evalúa en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones. Debido a la división del trabajo y la siguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establece mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

Diseños de Funciones:

Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.  Para la organización, las funciones son la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la organización.

Descripción de diseños Funciones:

Se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

 A.- Tarea: Tarea individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un competente, insertan una pieza, etc.

B.- Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficinas), como elaborar un cheque emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc.

C.- Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva.

D.- Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. 

Las se funciones se componen de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.

La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde esta situado. Ubicar un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

En el organigrama, cada cargo se representa mediante un rectángulo con dos terminales de comunicación. El Terminal de arriba, que lo liga al cargo superior, refleja la responsabilidad en términos de subordinación. El terminar de abajo, que lo liga a los cargos inferiores, refleja la autoridad en términos de supervisión. Ubicar un cargo en el organigrama implica indicar su nivel jerárquico (por ejemplo, dirección, gerencia, supervisión ejecución), el área en que esta situado (departamento o división) a, quien reporta (quien es su superior inmediato), a quien supervisa (cuales son sus subordinados directos) y cuales son los cargos con que mantiene relaciones laterales.

Diseño de las Funciones:

Diseñar  una función significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a)      Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).

b)     Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).

c)      A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir la relación con su jefe.

d)     A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.

El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos Individuales  y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

 Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del diseño de las funciones de una empresa; esto corresponde muchas veces a algún organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos de oficina), dependiendo el tipo de empresa y el numero de empleados, al que le compete la planeación y la distribución de las tareas y atribuciones de gran parte  de las empresas.

 Modelos de Diseños de las Funciones:

Es probable que el diseño de funciones sea tan antiguo como el trabajo humano. El proceso se complico cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos  durante la larga historia de la humanidad. 

 Fue a partir de la década de 1960, cuando un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas demostraron que los antiguos enfoques de diseño de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. 

 Modelo clásico o tradicional del diseño de las funciones:

Los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo.

Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best may), y utilización de incentivos salariales (premios de producción) para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo.

 El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

 Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la maquina, un mero recursos productivo. Se  busca la racionalidad eminentemente técnica. La tecnología precede de las personas. La tecnología (maquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos.

  1. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de producción que deben cumplirse.
  2. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño de  los cargos es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios.
  3. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar que representa 100% de eficiencia.

El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo estos pasos:

 A.    Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar el trabajador.

 B.     Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse.

 C.    Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de sus ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.

 D.    Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que s3e minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras maquinas que reduzcan acciones y esfuerzos físicos innecesarios.

 En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima. Además, aumentaría las utilidades de la organización y, gracias a los incentivos salariales, los salarios de los trabajadores serán mayores.

Así, ambos salen ganando. De ahí se desprende la presuposición implícita según la cual lo que es bueno para la organización es bueno para el trabajador.

 La manera clásica de configurar estos cargos buscaba las siguientes ventajas:

 a)      Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

b)     Estandarización de las actividades.

c)      Facilidad de supervisión y control, lo que permitía un mayor numero de empleados por cada jefe (mayor amplitud de control).

d)     Reducción de los costos de entrenamiento,

e)      Aplicación del principio de la línea de montaje.

 No obstante, la exagerada simplificación de los cargos acarreó problemas y limitaciones que constituyeron grandes desventajas como:

a)      Los Cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y pocos exigentes, lo cual provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. En casos más graves, producen efectos nocivos como el resentimiento, baja de la moral e incluso resistencia activa de los obreros.

b)     Al desmotivarse en el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores  salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la insatisfacción y del descontento con la tarea.

c)      Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la supersimplificación de los  cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los existentes, debido a cuatro razones básicas:

      1.      Los jóvenes de hoy están recibiendo mejor educación e información y deberán conformar una fuerza laboral que deseará ocupar cargos importantes que impliquen desafíos y sean adecuados a su estándar de formación y su nivel de conocimientos.

     2.      Cada generación tuene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las personas de hoy están menos inclinadas que sus antecesoras a aceptar ciegamente las órdenes dadas por su superiores.

     3.      Debido al cambio gradual de nuestra sociedad respecto del concepto de bienestar social y calidad de vida, existen ciertos cargos cíclicos y rutinarios que las personas no quieren desempeñar, lo cual exige que se adopten elementos motivadores intrínsecos para traer y mantener en ellos a sus ocupantes.

  En síntesis, los resultados logrados por los seguidores de la teoría clásica no correspondieron a los esperados porque siguieron un razonamiento lógico y racionalista que no concordaba con el aspecto humano de las persona.

Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajador debe ser individuamente y aislado, lo cual conduce a un confinamiento social de quien lo ejecuta. Aunque trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la operación de una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y ningún contacto personal o social con los colegas.

Modelo humanista de las relaciones humanas:

El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración cientifica que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista contra el mecanismo predominante  en la  administración de las empresa de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyo a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.

  La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el  contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución.

El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal.

 Modelo situacional o contingencial:

 Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferncias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la educación del diseño del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.

 Enriquecimiento de los cargos:

Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor afirmaba que, en las empresas, la teoría y se aplica mediante un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación.

 Enfoque motivacional en el diseño de los cargos:

Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres estados psicológicos críticos en los empleados:

  1. Percepción del significado. Grado en que el empleado experimenta que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
  2. Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumido por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.
  3. Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo desempeña el trabajo.

 Equipos de trabajo:

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomas decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.

 Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:

  • Participación. Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento   y la autoayuda.
  • Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.
  • Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
  • Interacción.  Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.
  • Flexibilidad. Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.
  • Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.
  • Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficios del equipo.
  • Rapidez. Todos  los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades

 Calidad de vida en el Trabajo:

Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y

recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligaciones con la calidad de vida en el trabajo.

 

Evaluación de las actividades:

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carrera, cómo reaccionan nuestros amigos ente la situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones en la bolsa, como marcha nuestra empresa, etc. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluaciones de las actividades no son nuevas. Desde el momento en que  una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño.

 

En qué consiste la evaluación de las Actividades: 

Cuando no se está interesado en el desempeño general, sino en el desempeño de las actividades, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo, el desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.

El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzos individual que la persona esta  dispuesto a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará, de este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.

 

La evaluación de las  actividades es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunas personas. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones

como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional entre otros. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

 

En resumen, la evaluación del desempeño de las actividades es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, además la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleo a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.

 

Responsabilidad por la evaluación de las actividades:

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación de las actividades humanas puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente  en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

 

El gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del las actividades de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño de las actividades del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

 

El empleado:

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente ola organización.

 

Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres estados psicológicos críticos en los empleados:

  1. Percepción del significado. Grado en que el empleado experimenta que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
  2. Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumido por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.
  3. Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo desempeña el trabajo.

  Equipos de trabajo:

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomas decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.

 

Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:

 

  • Participación. Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento   y la autoayuda.
  • Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.
  • Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
  • Interacción.  Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.
  • Flexibilidad. Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.
  • Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.
  • Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficios del equipo.
  • Rapidez. Todos  los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades

 Calidad de vida en el Trabajo:

Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y  recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligaciones con la calidad de vida en el trabajo.

 Evaluación de las actividades:

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carrera, cómo reaccionan nuestros amigos ente la situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones en la bolsa, como marcha nuestra empresa, etc. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluaciones de las actividades no son nuevas. Desde el momento en que  una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño.

 

En qué consiste la evaluación de las Actividades: 

 

Cuando no se está interesado en el desempeño general, sino en el desempeño de las actividades, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo, el desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.

El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzos individual que la persona esta  dispuesto a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará, de este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.

 

 La evaluación de las  actividades es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunas personas. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones

como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional entre otros. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

 En resumen, la evaluación del desempeño de las actividades es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, además la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleo a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.

 Responsabilidad por la evaluación de las actividades:

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación de las actividades humanas puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente  en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

 El gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del las actividades de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño de las actividades del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

 El empleado:

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente ola organización.

El empleado y el gerente:

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor parte de nuestras organizaciones. En esta APO que emerge, la evaluación del desempeño corre los siguientes caminos:

 

  1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO participa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.
  2. Compromiso personal en la consecución de objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
  3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
  4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados.
  5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso.
  6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia.

 El equipo de trabajo:

El equipo de trabajo también puede evaluar las actividades de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

 El órgano de gestión de personal:

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadores, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. 

 Comité de evaluaciones:

En algunas organizaciones, la evaluación de las actividades corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.

 Evaluador de 360°:

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: El superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

 Objetivos de la evaluación de las actividades:

La evaluación de las actividades es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la reparación de materia prima, la evaluación de las actividades por desempeño es una especie de inspección de calida en la línea de montaje.  

 

La evaluación de actividades no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar

este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa –, la evaluación del desempeño de las actividades intenta conseguir diversos objetivos intermedios.

 

 La evaluación del desempeño de las actividades puede tener los siguientes objetivos intermedios:

 

  1. Educación del individuo al cargo.
  2. Capacitación.
  3. Promociones.
  4. Incentivo salarial por buenos desempeños.
  5. Auto-perfeccionamiento del empleo.
  6. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.

 

Beneficios de la evaluación del desempeño de las actividades:

Cuando un programa de evaluación de las actividades está bien planteado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y  la comunidad.

 

  1. Beneficios para el jefe:

 

  1.  
    • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
    • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar  de desempeño de subordinados.
    • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan  la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es ese desempeño.

 

  Beneficios para el subordinado:

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadores, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. 

 

Comité de evaluaciones:

En algunas organizaciones, la evaluación de las actividades corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.

 

Evaluador de 360°:

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: El superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

 

Objetivos de la evaluación de las actividades:

La evaluación de las actividades es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la reparación de materia prima, la evaluación de las actividades por desempeño es una especie de inspección de calida en la línea de montaje.  

 

La evaluación de actividades no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa –, la evaluación del desempeño de las actividades intenta conseguir diversos objetivos intermedios.

  La evaluación del desempeño de las actividades puede tener los siguientes objetivos intermedios:

  1. Educación del individuo al cargo.
  2. Capacitación.
  3. Promociones.
  4. Incentivo salarial por buenos desempeños.
  5. Auto-perfeccionamiento del empleo.
  6. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.

 Beneficios de la evaluación del desempeño de las actividades:

Cuando un programa de evaluación de las actividades está bien planteado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y  la comunidad.

 

  1. Beneficios para el jefe:
  • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
  • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar  de desempeño de subordinados.
  • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan  la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es ese desempeño.
  •  

 2.    Beneficios para el subordinado:

  • Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
  • Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
  • Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño, (programas de entretenimiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero,   mayor atención al trabajo, curso por su propia cuenta, etc.).
  • Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.
  1. Beneficios para la organización:
  • Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
  • Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño:

El valor del desempeño de las actividades de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación de desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño, de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las aéreas de asignación del personal; por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.

La evolución del desempeño de las actividades es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y Canalizarse para mejorar el desarrolla humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúan en el sentido  horizontal y vertical en la empresa.

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

  1. Método de las escalas graficas.
  2. Métodos de elección forzada.
  3. Métodos de investigación de campo.
  4. Métodos de incidentes críticos.
  5. Métodos mixtos.

 Métodos de las escalas gráficas:

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los perjuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados  a expresiones numéricas  mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos  para corregir las  distorsiones personales introducidas  por los evaluadores.

Ventajas del método de las escalas graficas:

  1. Brinda a los evaluadores un instrumento de avaluaciones de fácil comprensión y de aplicación sencilla.
  2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacado por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
  3.    Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

 Desventaja del método de las escalas graficas:

  1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.

Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los avaluadores, quienes tienden a generalizar su  apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de

  1. evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “Campo Psicológico”.
  2. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
  3. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los avaluadores.
  4. Tiende a presenta resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados

 

Método de elección forzada:

El método de elecciones forzadas (torced choice method) fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra  mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método  de escala grafica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación mas objetivos y validados. 

 

Característica del método de elecciones forzada:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado.

 

Ventajas del método de elección Forzada:

El método de lecciones forzada presenta las siguientes ventajas:

  1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalización (halo effect).
  2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores

 

Desventajas del método de elecciones forzada:

El Método de elecciones forzada presenta las siguientes desventajas:

  1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

 

 1.      Método de las escalas graficas.

 2.      Métodos de elección forzada.

 3.      Métodos de investigación de campo.

 4.      Métodos de incidentes críticos.

 5.      Métodos mixtos.

 

Métodos de las escalas gráficas:

 

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los perjuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados  a expresiones numéricas  mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos  para corregir las  distorsiones personales introducidas  por los evaluadores.

  

Ventajas del método de las escalas graficas:

 

  1. Brinda a los evaluadores un instrumento de avaluaciones de fácil comprensión y de aplicación sencilla.
  2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacado por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
  3.    Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventaja del método de las escalas graficas

 

  1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.

Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los avaluadores, quienes tienden a generalizar su  apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “Campo Psicológico”.

  1. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
  2. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los avaluadores.
  3. Tiende a presenta resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados

Método de elección forzada:

El método de elecciones forzadas (torced choice method) fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra  mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método  de escala grafica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación mas objetivos y validados. 

 Característica del método de elecciones forzada:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado.

 Ventajas del método de elección Forzada:

El método de lecciones forzada presenta las siguientes ventajas:

  1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalización (halo effect).
  2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores

 Desventajas del método de elecciones forzada:

El Método de elecciones forzada presenta las siguientes desventajas:

  1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.
  2. Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue sólo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor información.
  3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrollo, etc.
  4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

 Método de investigación de campo:

Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevista de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se avalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos  y situaciones.

Característica del método de investigación de campo:

La evaluación del desempeño la realiza el supervisor (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

 a)        Evaluación Inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes.

-       Desempeño más que satisfactorio (+).

-       Desempeño Satisfactorio (+).

-       Desempeño menos que satisfactorio (-)

 b)        Análisis Complementario. Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el especialista formula al jefe.

c)        Planeación. Una analizado el desempeño. Se elabora un plan de acción que puede implicar:

-       Asesoría al empleado.

-       Redacción del Empleado.

-       Capacitación.

-       Desvinculación y sustitución.

-       Promoción a otro cargo.

-       Mantenimiento en el cargo.

 Ventajas  del método de investigación de campo.

El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas: 

  1. Cuando está procedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también  de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
  2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría  y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
  3. Permite efectuar un evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
  4. Es el método mas completo de evaluación.
  5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la ARH.

 Desventajas del Método de investigación de campo

El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:

  1. Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
  2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

 Métodos de incidentes críticos:

Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial.

 Características del método de incidencias críticos:

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento humano existe ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa  por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas

Métodos  de comparación por pares:

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados en dos; en la columna de la derecha de anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación.

 Método de frases descriptivas:

Este método es ligeramente diferente del método de elecciones forzada por que no es obligatorio la lección de frases. El evaluador señala las ffrases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“ o “N”).

La entrevista de evaluación del desempeño de las actividades:

La comunicación del resultado de la evaluación del subordinado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el   mayor interesado – el propio empleado – no llegar a conocerla. Es necesario darle a conocer la información pertinente y significa acerca de su desempeño, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. 

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño:

 1.      Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. 

2.      Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñado su trabajo (retroalimentación), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparándolas con los estándares de desempeño esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal.

3.      Discutir los dos-empleados y gerentes-las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

4.      Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo: como está desarrollándose y como podrá mejorarse e incrementarse.

5.      Mejorar y reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planteada y bien orientada.

 El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño.

 El evaluador debe considerar dos aspectos importantes: 

1.      Todo empelado empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona única, diferente de las demás.

2.      El desempeño debe evaluarse en función del cargo ocupado por el empleado y de la orientación y las oportunidades que recibe del jefe.

Descripciones y análisis de cargos:

Debido a la división del trabajo y la siguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establece mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en  tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones, el ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá desempeñar es el contenido del cargo, en la descripción.

Descripción de cargos: 

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de las empresas; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace,) los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo los deberes y las responsabilidades que comprende.

 Análisis de cargo:

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes.

Aunque la descripción de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencia entre sí: la descripción se oriente al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinan los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

 Estructura del análisis de cargos:

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a  cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargos: 

 Requisitos intelectuales.

Requisitos físicos

Responsabilidades implícitas

Condiciones de trabajo.

 Requisitos intelectuales:

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones.

 1.      Instrumento básico

2.      Experiencia básica

3.      Adaptabilidad al cargo

4.      Iniciativa necesaria

5.      Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos:

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos están los siguientes factores de especificaciones: 

  1. Esfuerzo físico necesario.
  2. Capacidad visual
  3. Destreza o habilidad
  4. Constitución físico necesaria.

Responsabilidades implícitas:

Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo-además del trabajo normal y de sus funciones-por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información confidencial.

 En consecuencia debe responsabilizarse por: 

  1. Supervisión de personal.
  2. Material, herramienta o equipos.
  3. Dinero, títulos, valores o documentos.
  4. Contactos internos y externos.
  5. Información confidencial.

 Condiciones de trabajo:

Se refiere  a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Comprenden los siguientes factores de especificaciones

  1. Ambiente de trabajo.
  2. Riesgo.

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizaciones que facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos.

Competencia:

Cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

 Gestión por competencia:

Es una Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

 ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

 

  Conclusión

El objetivo de un diseño de funciones de cargo es actualizar los cargos existentes en la organización y, por lo tanto la metodología que ha de aplicarse, debe ser lo mas eficiente y preciso posible, empleando el tiempo razonablemente necesario para ello y de esta manera poder detectar los ajustes y transformaciones que se suceden en la organización, por tanto el personal responsable de este proceso, deberá seleccionar oportunamente los métodos a utilizar para tal fin.

El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos Individuales  y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

 

 

Bibliografía

 CHIAVENATO, Adalberto (2001). Administración de Recursos Humanos 5ta.Edición.

 

 

 

Consulta en la Web.

WWW. Monografía. Com.

  

Valor Agregado

 

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DIRECTIVOS DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA VENEZUELA I.U.T.V.

Para el diseño de perfiles por competencias se requiere, en primer lugar, un análisis de las tareas que ejecuta, o debería ejecutar, el cargo.

Para el análisis de tareas de los cargos directivos del I.U.T.V., se toman de los Estatutos de la organización, las funciones inherentes a cada cargo. Seguidamente, se diseñó una tabla para el desglose de cada una de estas funciones en tareas o actividades, y, posteriormente, definir las competencias que cada una de las tareas señaladas requiere.

Posteriormente, para el diseño de los perfilen, se utilizó el modelo Ericsson de competencias, desarrollado por Antonio Reuss y descrito anteriormente, que se basa en el agrupamiento de las competencias de acuerdo a su naturaleza y características.

El modelo de Ericsson (1997) incluye diferentes aspectos como son las competencias técnicas/ profesionales, que constituyen competencias específicas para determinadas tareas. Las competencias en los negocios, referidas a la comprensión del mercado que cubre la empresa, así como la organización misma; su Misión, Visión, Valores, Objetivos, etc. Las competencias humanas, que abarcan lo referente a las características y actitud necesarias para interactuar en equipos de trabajo, así como con clientes internos y externos. Finalmente, todas estas competencias engloban una de las competencias primordiales que son las capacidades individuales que caracterizan a la persona. Se representan estas competencias en forma de triángulo, visto de la siguiente manera:

Una gestión por competencias involucra desde un curso de capacitación hasta toda una integración de factores que potencian el rendimiento del todo a través de las partes.

El Instituto Universitario de Tecnología Venezuela (I.U.T.V.), a pesar de tener bien definidos los cargos y funciones en el Estatuto que lo rige, adolece de las definiciones del perfil para los cargos, lo redunda en que la selección de las personas para estos cargos, tenga una alta cuota de empirismo e intuición.

 

 

 

 

CAPITAL HUMANO Y GESTION POR COMPETENCIAS

24 julio 2009

gestion de competencia 

Participantes:

Acuña Carlos C.I: 20.308.783

Alburqueque Yesenia C.I: 22.354.728

García Lisbeth C.I: 6.291.130

González Claudia  CI: 23.162.513

 

CAPITAL HUMANO Y GESTION POR COMPETENCIAS

INTRODUCCION 

 

En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos y cuales son las técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemos.

Tomando como referencia cualquiera de sus acepciones, se trata tanto de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados, capacitados para un desempeño de éxito, como de la necesidad de ser competitivos, es decir, estar preparados para salir adelante, prevalecer sobre otros, emular con otros, ganar y aventajar.

El crecimiento y desarrollo, el potencial de los recursos humanos, es considerarlo como el principal activo y ente estratégico de una organización.

La necesidad de tener identificado y contabilizado de algún modo los intangibles de una organización para que puedan ser gestionados, hace necesario el diseño de Perfiles de Competencias que permitan definir aptitudes emocionales y competencias predictoras de éxito.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Esta noción de competir, no siempre aceptada por todos en nuestro contexto, no debe ser desechada en nuestros días, puesto que se distingue de la feroz competencia del mundo capitalista por el hecho de partir de principios éticos muy diferentes, inherentes a nuestro proyecto social. No obstante, especialmente en el mundo del empleo, en nuestro medio existe la competencia.

DEFINICIONES

 

Capital.

Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano.

 Relativo al hombre o propio de él.

Gestión.

            Efectuar acciones para el logro de objetivos.

Competencia.

Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño. “Competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud, idoneidad”.

“Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo”.

“Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa”.

“Competente” Persona experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.

“Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.

Capital Humano

 Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.

 Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la “calidad del trabajo” es algo confuso.

 En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.

Principales cualidades de las Competencias

  • Son características permanentes de la persona.
  • Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
  • Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
  • Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
  • Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Gestion por Competencia 

Consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas.

Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva, tales como:

  • La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
  • La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos.
  • La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.
  • La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
  • La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
  • La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

Contenidos implicados en una competencia

 Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.

SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

La Matriz de Competencia Laboral

Nos muestra los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), para ello es necesaria la presencia y conjugación de los siguientes elementos.

  • Saber: Conocimientos relacionados con comportamientos implicados en la competencia.

Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas”. La Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; como “aprender a aprender” o “aprender a pensar”.

  • Saber hacer: Habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas – por ejemplo, operar a un paciente o realizar un sistema de base de datos-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, hablar en público,…-), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones…).

Estas distintas habilidades interactúan entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

  • Saber ser: Actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional o social (cultura, normas). Se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más amplio (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel pequeño (por ejemplo, en las relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son de gran interés.

  • Querer Hacer: Aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea.) o externo (dinero “extra”, días libres, beneficios sociales) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
  • Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual:

 La capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el

concepto de “inteligencias múltiples”) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos.

Desde el punto de vista situacional:

 El grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos.

Estos elementos llevan, en conjunto, a la competencia, al “hacer”, que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente,) de las personas en su ámbito personal o profesional.

Elementos o características que componen una competencia

“Para explicar con mayor facilidad y claridad que las competencias son comportamientos que demuestran la combinación y aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, rasgos de personalidad y motivación que diferencian a la gente con Desempeño Superior utilizaremos a continuación, la metáfora del glacial o del Iceberg para ilustrar la dinámica interna de los componentes de una competencia”.

Conocimientos:

La información o grado de información que una persona tiene acerca de área específica.

Ej: El conocimiento que un cirujano tiene de los nervios y de los músculos del cuerpo humano.

Habilidades:

 La facilidad o disposición para realizar una tarea física – mental con gran destreza. Es generalmente producto de la combinación de los conocimientos y la experiencia. Ej. La habilidad que tiene un jugador de fútbol re manejar con gran velocidad el balón.

Rol social:

 Un patrón o conjunto de patrones conductuales que son reforzados por el grupo social al que se pertenece, está directamente relacionado con la imagen que se proyecta a los demás. Ej. El rol social de padre dentro de un grupo familiar.

Autoconcepto:

 Es la imagen que la persona tiene sobre si misma; está directamente relacionado con la autovaloración ó autoestima. Ej. La autoconfianza que tiene una persona de ser eficiente en casi cualquier situación, es parte del concepto que la persona tiene de sí mismo.

Rasgos:

Una característica constante en la estructura de Personalidad de un individuo. Ej. Un rasgo de introversión en una persona.

Posiblemente también se pueda hacer referencia al conjunto de características físicas propias de la persona.

Motivos:

Fuerzas internas que “llevan, dirigen, seleccionan y sostienen el comportamiento hacia ciertas acciones.

Ej. Las personas motivadas por el logro se colocan metas a si mismos y también a su equipo de trabajo.

Ejemplo:

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Es reconocer que el éxito de la organización depende del servicio que se le presta a los clientes.

Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la organización ofrece e interpretar claramente la demanda y lo que los clientes necesitan.

Habilidades: Comunicativas, intelectuales

Rol social: Representar la organización ante los clientes. Yo necesito satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Ejemplo:

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Imagen de Sí mismo: Lo que yo hago con mis clientes tiene un gran efecto en el éxito o el fracaso de la organización.

Rasgos: Empatía, escucha activa – oír para realmente interpretar las necesidades del cliente.

Motivo: Poder socializado; dar poder a los demás (ganar – ganar)) – la necesidad y el deseo de satisfacer al cliente y la organización..

“Para cerrar; es pertinente aclarar que cada competencia como se dijo anteriormente, tiene la combinación de todos los componentes del Iceberg, pero siempre habrá uno de los componentes que será más impactante y trascendental sobre los demás en dicha competencia”

 “Una competencia es un talento desarrollado que se evidencia en acciones exitosas”

 

Caracteristicas de las Competencias 

 

Aspectos generales:

•          Las competencias se evidencian en el comportamiento, ya que no se debe asumir su presencia desde el parecer de cada cual, sino desde una real manifestación como lo es la acción.

•          Las competencias son potencia y acto humano, por la tanto todos estamos en la capacidad de desarrollar diferentes tipos de competencias de acuerdo a las exigencias del contexto en el cual nos movemos.

•          El mejor conocimiento es el que predice que es lo que una persona puede hacer, y no lo que él o ella harían.

•          Un comportamiento sin una clara intención, no define directamente una competencia.

Cuando estamos abordando el tema de las competencias surgen muchas preguntas y una de ellas que es de la que nos ocuparemos en esta sección:

¿Cómo podremos saber cuándo una competencia está siendo o ya está genuinamente desarrollada en una persona o equipo de trabajo?

Para responder a esta pregunta de forma clara es necesario entonces hacerlo estudiando las características que poseen las competencias desarrolladas en altos niveles o en verdaderos grados de desarrollo.

I. Transferibilidad:

Hace referencia a que cuando se posee una competencia desarrollada, sus efectos se deben reflejar en todos y cada uno de los contextos de vida en los que se desenvuelve el sujeto; es decir, se debe evidenciar en su trabajo, en su familia, en su universidad y todos los espacios sociales en los que s participa.

Ejemplo: Eduardo manifiesta de forma efectiva la competencia de Relaciones Interpersonales en su trabajo, cuando llega a su casa tiene una gran facilidad para relacionarse y compartir con sus hijos y esposa.

II. Disfrute y Gozo:

Hace referencia directa a la satisfacción personal que debe sentir el individuo cuando manifiesta su competencia; es decir, no sólo es efectivo con la competencia, si no que ésta le trae como consecuencia disfrute y placer.

Ejemplo: un alto ejecutivo disfruta enormemente liderando un gran equipo de colaboradores a su cargo; y esto, no lo está sintiendo como un martirio o castigo si no como una oportunidad de crecimiento y desarrollo.

III. Éxito:

Hace alusión a que los resultados y consecuencias de las competencias manifestadas debe estar ubicadas dentro de una variable promedio de éxito y excelencia; lo cual corrobora que las competencias marcan una diferencia notoria con los resultados del colaborador promedio.

Todas las anteriores características nos enseñan entonces cuando una competencia está en un alto nivel de desarrollo ó se está desarrollando genuinamente en una persona o equipo.

Lo que dicho en otras palabras es que si una característica o atributo no hace o marca alguna diferencia, no se puede considerar como una competencia, y mucho menos como un criterio para evaluar a las personas.

Beneficios de las Competencias 

            Canalizan el desempeño individual y del equipo en la consecución de la Visión de la organización.

2.         Clarifican los estándares para llegar a un alto desempeño.

3.         Facilitan los procesos de retroalimentación. Tutoría- entre el líder y sus colaboradores.

4.         Suministran herramientas prácticas para el crecimiento personal y laboral.

5.         Apoyan la toma de decisiones estratégicas.

6.         Posibilitan el aumento de la productividad del colaborador en su rol, sin ir en decrecimiento en su calidad de vida.

7.         Permiten la focalización del talento humano en las metas de la organización.

Modelos de Competencias

 Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:

 Modelo Funcional:

 Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

¿Qué es una competencia funcional?

• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen sus funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo productivo.

• Definidas por mundo productivo.

• Conocimientos, habilidades, actitudes.

• Se miden en el trabajo

Enfoque Funcional NVQ.

La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):

El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales.

Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes características:

• Amplitud y alcance de la competencia;

• Complejidad y dificultad de la competencia;

• Requerimientos de habilidades especiales;

• Habilidad para realizar actividades especializadas;

• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;

• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y

• Habilidad para supervisar a otros.

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente (Ibidem):

- Resultados de las tareas;

- Gestión/organización de las tareas;

- Gestión de situaciones imprevistas;

- Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.

La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido (Hager, 1995).

Modelo Conductual

 Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,

aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):

El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales.

Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes características:

• Amplitud y alcance de la competencia;

• Complejidad y dificultad de la competencia;

• Requerimientos de habilidades especiales;

• Habilidad para realizar actividades especializadas;

• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;

• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y

• Habilidad para supervisar a otros.

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente (Ibidem):

- Resultados de las tareas;

- Gestión/organización de las tareas;

- Gestión de situaciones imprevistas;

- Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.

La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido (Hager, 1995).

Modelo Conductual. 

 

Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

¿Qué es una competencia Conductual?

• Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.

• Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.

• Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.

  Modelo Contructivista o Integrativo.

Las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.

PERFIL DE COMPETENCIAS

Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.

                Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Tipos de perfiles de competencia

 Perfiles hard (Aptitudes)

Es en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo.

Perfiles soft (Actitudes)

             Es el que esta constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.

Ambos  perfiles están constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas  a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de orden social, económico y político que influyen en él.

Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por Competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:

Competencias de logro y acción

1. Motivación  por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.

2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.

3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.         

4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta.

Competencias de ayuda y servicios

5. Sensibilidad  interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.

6. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La  acepción cliente puede ser externa o interna.

Competencias de Influencias

7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.

8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar las dinámicas existentes dentro de las organizaciones.

9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

Competencias Gerenciales

10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

11.Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que  es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.

12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.

13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo.

Competencias cognitivas

14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.

15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.

16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás  adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

Competencias de Eficacia Personal.

17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.

18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.

19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

1. Definición de Puestos.

2. Tareas y Actividades Principales.

3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

4. Competencias.

Proceso para la elaboración de perfiles de competencias

PRIMERA FASE

A)        PANEL DE EXPERTOS

B)    ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

C)    BASE DE DATOS

SEGUNDA FASE

A)    IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CON SUS NIVELES

B)    CONDUCTAS ASOCIADAS

TERCERA FASE

A)    DEFINICIÓN FINAL DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS

B)   APLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RRHH

PERFIL DE COMPETENCIA

I. DATOS GENERALES
Denominación del Puesto:
 Ubicación en la Organización: 

 

 

 

 

Categoría Docente:                                               Grado Científico:                                 
Misión del Puesto: 
II. REQUISITOS DEL PUESTO ( APTITUDES )

 

 

 

 

Funciones del Puesto:

 No

  Exigidos

Bajos

Medios

Altos

 

 

 

 

 

 Formación Académica:
-          Titulación Requerida:  -      Especialidad de Preferencia:   -           Formación Mínima:                                                  
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa:  
Conocimientos Específicos 

     No

Exigidos

Elemental

Medio

Superior

 

 

 

 

 

Requisitos Físicos.

No Exigidos

Bajos

Medio

   Altos

       

 

Condiciones de Trabajo

No Exigidos

Bajos

Medio

Altos

 

 

 

 

 
Requisitos de Responsabilidad.

No Exigidos

Bajos

Medio

Altos

       

 

III.COMPETENCIAS DEL PUESTO ( ACTITUDES )
 
Cultura Organizacional
 
Estándares de Calidad
 
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
     

El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por  esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable,  de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Estructura de un modelo de competencia  

El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder captar personal con características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal

como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización

Diccionario de competencias Organizacional

 Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier entidad.

Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

  • Adecuadas al tipo de organización.
  • Adaptadas a la situación actual y deseada.
  • Exhaustivas
  • De terminología clara
  • De fácil identificación y evaluación.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: (Gramigna, 2005).

1. Sensibilización

  • Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:
  • Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
  • Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
  • Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

  • Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
  • Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,

recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Puntos a tener en cuenta en la Gestión por Competencias Laborales.

 No se puede perder de vista la perspectiva humanista desde el punto de vista martiano (hay que formar para la vida no para un puesto de trabajo):

  • Intelectual
  • Humanista
  • Utilitario
  • Sociopolítico

Ventajas del modelo de Gestión por Competencias.

 

Pocas empresas invierten en sus equipos de trabajo por diferentes motivos que van desde la no existencia de estrategias de evaluación del desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual.

 

La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: (Cabezas, 2006)

  • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
  • El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
  • Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
  • La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y con posibilidad de observación directa.
  • El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
  • La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la co-responsabilidad de su auto desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

Etapas de la implementación del modelo en la gestion por competencias 

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: (Gramigna, 2005).

1. Sensibilización

  • Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:
  • Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
  • Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
  • Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

  • Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
  • Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Puntos a tener en cuenta en la Gestión por Competencias Laborales.

 No se puede perder de vista la perspectiva humanista desde el punto de vista martiano (hay que formar para la vida no para un puesto de trabajo):

  • Intelectual
  • Humanista
  • Utilitario
  • Sociopolítico

Ventajas del modelo de Gestión por Competencias

 Pocas empresas invierten en sus equipos de trabajo por diferentes motivos que van desde la no existencia de estrategias de evaluación del desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual.

 

La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: (Cabezas, 2006)

  • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
  • El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
  • Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
  • La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y con posibilidad de observación directa.
  • El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
  • La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la co-responsabilidad de su auto desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
  • La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.
  • La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos.
  • La evaluación del desempeño.
  • La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la erradicación de la vieja.
  • La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.

Cuando se sitúa la gestión por competencias, se evita que los directivos y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades de los puestos de trabajo.

Implemetación del sistema 

Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión por competencias, se describirá, en términos generales el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.

Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

1. Selección

2. Formación

3. Plan de Carrera/sucesión

4. Promoción

5. Retribución

6. Desempeño

7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:

• Perfiles ideales de los puestos.

• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).

• Necesidades de formación individual y grupal.

• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

• Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de      fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

Aplicaciones de la Metodología de Gestión por Competencias

1. Selección por Competencias

2. Gestión del Potencial

3. Promoción

4. Gestión del Desempeño

5. Reconocimiento y Retribución

6. Desarrollo y Formación

Conclusion

 La necesidad de encontrar nuevos modelos, que algunos llaman el paradigma postmoderno, que tienda a la integración, a las visiones holísticas y no atomísticas, orgánicas y no mecánicas, así como al rescate desde lo axiológico del ser, de la solidaridad, la equidad, plantea  un nuevo paradigma que  traiga consigo la oportunidad para este mundo mejor por el que algunos trabajamos, aunque otros se opongan.

El mundo empresarial es un escenario importante dentro de este contexto de cambio. Al mismo se atribuye una gran responsabilidad en el desarrollo social, tanto por la producción de bienes, conocimientos, tecnologías que de él se derivan, como por lo que representa para el bienestar humano y la calidad de vida el éxito laboral, la satisfacción en el trabajo. Aunque no signifique la solución a todos los problemas, las competencias describen un comportamiento laboral autónomo y desarrollador. Quizás sea parte de nuestras propias competencias el poder instrumentar este enfoque en forma acertada y viable en nuestros contextos.

Las sociedades actuales para lograr un mejor desempeño en la búsqueda de su desarrollo deben priorizar una mayor inversión en la formación de su capital intelectual para garantizar recursos humanos con las competencias profesionales que requiere la organización.

            Las competencias definidas en una organización deben estar dirigidas a: preservar sus valores, enfrentar los nuevos retos, mantener su capacidad de respuesta, así como sus parámetros de profesionalidad y excelencia.

El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Bibliografia

 Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos

Autor: Haygroup.

Editorial: Deusto.

Formación basada en competencia

Autor: Sergio Tobon, Tobon.

Editorial: Ecol ediciones.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/descargas/competencias2.pdf

http://google.over-blog.es/article-28524042.html

http://msilva15.blogspot.es/1236198540/

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-competentes-y-competitividad.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun3.htm

http://www.wikilearning.com/monografia/competencias_un_nuevo_reto_ii-perfil_de_competencias/15977-1

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/index.html

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun2.htm

http://www.wikilearning.com/monografia/el_capital_humano_y_la_gestion_por_competencias/15988

Valor Agregado.

Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: ” La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa – trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos

existentes.

Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco):

Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

 

 

 
 

 

 

 

dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: ” La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa – trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos

 

 

 

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo?

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.

Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de CODELCO, sino también para que ésta “capacidad colectiva de hacer” aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

Restricciones Del Modelo:

Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la grúa:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.

 

 

 

 

 

Gestion del Talento Humano

23 julio 2009

 

 

GESTION DE TALENTO HUMANO  

Integrantes:

Abraham Gutiérrez

CI: 19.294.083

Oswaldo Bernal

Karla Yánez

CI: 19.464.762

 

INTRODUCCIÓN

 

El presente trabajo tiene por objeto el estudio de la gestión del talento humano  a ser saber  por que es importante y necesario dentro de una organización, de una buena gestión empresarial del talento humano debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral las personas que trabajan en la empresa comienzan a considerarse como el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar

Actualmente, la definición  ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores, el recurso humano ahora es considerado como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a una posición estratégica.

 

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.

 

La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonald’s aplican esta política empresarial, al igual que varias empresas del sector público.

Existe tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociación colectiva es el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultra liberales. El segundo tipo es la aplicación de las políticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GTH.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados.

 

El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la compañía. Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la situación financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compañía.

Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.

 

 

 

NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH:

 

ü  HACIA LA GLOBALIZACIÓN:

Circunstancias como la apertura de mercados,   los tratados de libre comercio y  la Orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales.

Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades.

 

Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

  -Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.

  -Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.

  -Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional  o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, Leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.

 -Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.

 

ü  INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS:

  Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

 La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.

 

Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

  -  Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática.

Por ejemplo: un puesto de Secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.

  -  Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.

  – Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de    entrenamiento en software.

  

 

ü  ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO:

 La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio

Proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan.

 Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.

  

ü  DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:

 

 Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido.

 Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

 Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que Venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos, frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.), sus precios también son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: ¿quién atiende mejor al cliente? ¿Quién mantenga  mejor los productos? ¿Quién tiene locales más cómodos y limpios? ¿Quién conserva mejor los productos? ¿Quién da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que posean estas características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional.

 

 

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL  TALENTO HUMANO

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

 

 

 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La vida se vive hacia delante, pero se la entiende hacia atrás, según Mitzberg. Recoger las experiencias pasadas, positivas o negativas e incorporarlas a los Planes, deberías ser la tarea de todo planificador que busca la excelencia. Lo anterior lleva a pensar que muchas empresas han descuidado o nunca han incorporado a sus actividades un proceso formal de planeación, parte inicial de un proceso administrativo. Por tanto, no pueden quejarse de los resultados obtenidos, ya que lo que se siembra se cosecha. Algunas empresas dicen saber hacia dónde se dirigen, pero en realidad, están siendo llevados por factores ajenos  a su dominio.

Estos factores ajenos, determinan la naturaleza y el rumbo de la empresa, dado que sobre ellos no se tiene poder de influencia, cuando la ocurrencia es inminente, provocando pánico, al no encontrar soluciones racionales para salir o aprovechar la situación.

Fred David, establece un procedimiento lógico para desarrollar con éxito la planeación estratégica, que permite formular, implementar y evaluar las decisiones de diversos departamentos de una organización que le permiten alcanzar sus objetivos.

La planificación, para que tenga éxito, debe tomar en cuenta tres elementos:

 

PLANIFICACIÓN

 COMUNICACIÓN

PARTICIPACÍON

ENTORNO

 

La comunicación y la participación permiten que todo el personal se motive y por ende  existirá un compromiso con la organización.

Fruto de la motivación y compromiso es la productividad y la menor oposición al cambio, elementos esenciales para la viabilidad de las empresas. Si no se logra el compromiso a corto plazo se puede lograr la permanencia  en el mercado, pero a largo plazo no.

El tercer elemento de éxito, es el entorno, que sugiere un estudio del pasado, presente y futuro del  mismo, la tarea es crear escenarios  en los que se  desenvolverá la empresa.

El análisis del entono no solo debe ser a nivel local y, si el caso amerita, internacional, global y mundial.

 

CONCLUSIÒN

 

 La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.

Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

 

 

BIBLIOGRAFIA

IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.

 

 

 

Valor Agregado.

 

CAPITAL HUMANO

 

En una empresa del nivel territorial, es primordial el cumplimiento de los objetivos básicos de la política del gobierno, en relación con la gestión del recurso humano, dirigida a garantizar que el Estado cuente con servidores íntegros, cualificados y comprometidos para que contribuyan al logro de las metas y planes de la organización. De igual manera se debe tener talento humano competente con sentido de compromiso y pertenencia hacia la administración, enfocados en la ética, los valores y el crecimiento personal, bajo buenas prácticas de manejo que faciliten el uso eficiente de los recursos, y que a través de incentivos se estimule a los servidores para que demuestren un alto rendimiento con la obtención de los resultados esperados.

Según la Real Academia Española de la Lengua, el talento define como aquellas características que tiene un ser racional que lo hace apto para determinada ocupación; Por lo tanto, la definición de Talento Humano se entiende como la capacidad que tiene una persona para entender y comprender de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas, donde se conjugan otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, intereses, vocación, aptitudes, potencialidades, salud, etc.

 

Es interesante observar cómo el pensamiento humano ha evolucionado tan rápidamente, especialmente en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; Sin embargo, si se compara esta visión evolutiva con las doce horas dibujadas en un reloj, sólo le correspondería unos pocos minutos al momento que se vive ahora en relación al concepto del ser humano y su interacción con las empresas.

Las sociedades de ese entonces no estaban lejos del concepto de “la manada” y por lo tanto las expresiones básicas del “trabajo en equipo” surgían como todavía pueden apreciarse en los leones, tigres y otros depredadores existentes en su hábitat natural.  Después de muchos años empezaron a aparecer asentamientos humanos que desarrollaron la tecnología y los conocimientos necesarios para ser recordados en el tiempo. Prácticamente de la noche a la mañana los Sumerios, cerca del 2750 A.c. fueron ocupantes de la región mesopotámica crearon una sociedad donde las personas eran dirigidas y utilizadas para cumplir con las metas de un dios o de varios de ellos, el proceso de desarrollo de esa línea de pensamiento se extendió rápidamente en el mundo entero, todas las expresiones culturales que se dieron cita en el pasado conservaron la dominante estampa de este rígido pensamiento.

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